トヨタの生産方式に関して

　汎用プレス機などは１台我でいろいろな製品を加工する。また同じ製品でも１回で生産する個数もまちまちだ。ゆえに生産性評価が非常に難しく、実施されていないのが現状だ。そこでＳＰＨ（ｓｔｒｏｋｅ　ｐｅｒ　ｈｏｕｒ）を基準にした管理方法を紹介したい。
　ＳＰＨとは１時間の間、何のトラブルもなく生産できた際の出来高のことだが、実際の生産は、「段取り替え」「設備故障」「材料不良」「製品不良」「材料欠品」等いろいろなことが起こる。そのためＳＰＨの生産数量には遠く及ばないのが現状だ。そこでその現状をまず是認して、そこからどれだけ改善を進められたか評価してあげればよい。

　まず３月から９月までの６ヶ月間を基準期間と定めて実力を測定する。
　それでは具体的に４月を見てみよう。この製品を１時間、何の滞りもなく生産し続ければ２,５６７個生産できる。この月は１ヶ月合計で７,１２３個を３時間２０分（３．３３時間）かけて生産した。
　もしこの３時間２０分の間、何のトラブルもなく生産できれば８,５４８個（ＳＰＨ２,５６７個×３．３３時間）できたはずだ。しかし実際はいろいろなことが発生してそれに一々対処しながら生産進める。その結果７,１２３個しか生産できなかった。
７,１２３個÷８,５４８個＝０．８３３
　理想状態であるＳＰＨの８３．３％しか生産できなかったのだ。しかしこれは現状の実力なのだから仕方がない。今後、ここから少しでも良くしていけばよいのだ。
　こうやって６ヶ月間の平均を出してみると８３．２％であることが分かった。それでは次の６ヶ月間を評価期間と捉えて、その平均でこれよりとれだけ下げられるかを算出できれば、どのくらいの低減率なのかが把握できることになる。

　１０月は７時間２０分（７．３３時間）かけて１６,１１１個生産した。７時間２０分の間、何のトラブルもなければ１８,８１６個（ＳＰＨ２,５６７個×７．３３時間）できたはずだ。
１６,１１１個÷１８,８１６個＝０．８５６
　理想状態であるＳＰＨの８５．６％生産できた。前６ヶ月間の平均８３．２％よりも改善している。ではどのくらい改善したのだろうか。
0.８５６÷０．８３２＝１．０３
　なんと３％も改善しているではないか。これを見た経営者は管理監督者に対して、これがどのような改善によって達成されたのか調査させて報告させなければならない。現場作業者が一生懸命やった改善の結果がこれなのだから、その努力は顕在化させてほめてあげなければならないからだ。そのことが次の改善の励みにもなる。またこの顕在化により他部署の多くの人が知るところとなり、横展が促進される。
　そしてこれを１１月から３月まで毎月行い、その都度改善内容の報告をさせる。しかし逆に基準期間より悪化してしまうような月もあるので、その場合は、どのような原因でそれが起こってしまったのか徹底的に調査させ対策を打たせる。
　こうして評価期間が終わったら、その６ヶ月の平均を出してみる。すると８７．５％だった。基準期間である前６ヶ月間の平均が８３．２％だった。
0.８７５÷０．８３２＝１．０５
　結局、５％も生産能率が向上したのである。

　トヨタ生産方式において現場は、生産管理板に１時間ごとの計画数と実績数を記入してマイナスが出た場合にその原因を追及し対策を打たなければならない。ここまでミクロの管理をしなければ、常に発生する種々の問題の解決は決してできないからだ。
　現場で十分活用された生産管理板は原価係が回収していき、このＳＰＨベース生産性評価の基礎資料とするのである。