トヨタの生産方式に関して

「品質管理の中国での具体的事例」　第12回

青木幹晴

１．ある中国企業での実例

組立作業者に選別された不良品が、そのまま放置されたままになっていた。
検査員は廃却品の数だけ数えて記録しているだけだった。
手直し品は、“廃却するわけではない”ということで軽く扱われていた。
しかし手直し品も、組立ラインへ入ってくれば、組立作業者は選別しなければならなくなる。
新人等により選別漏れになったら、流出してしまう。
さらに加工へ戻して手直しさせるのにも多くの工数を要する。

　ある日系中国企業にＴＰＳを導入し、まず最初に組立工程の改善から着手した。
① 組立ラインをロット生産（細かい工程ごとに多くの部品を大量ロット造り、それを後工程へ持っていく）から１個流し生産（１つの製品を工程順に流して最短で完成させてしまう）へ変更し、ライン作業化したことにより作業がサイクリックなものになった（１人の作業は６０秒から１２０秒は継続する）。
② 作業の標準作業化が実現し、標準作業票を作成した。そこには作業のサイクルタイムを記入した。
③ サイクルタイムにより、１時間ごとの計画数が算出できるようになった。そこで生産管理板を作成し、１時間ごとに合格数を記入させることにした。もし遅れが生じたら、その理由も書かせるようにした。

　このような体制で進めてみたのだが、当初設定したサイクルタイムより遅れる場合がよく見かけられた。それをよく観察してみると、部品に不良品が多く、それを選別しつつ組付け作業を行なっていることが主な原因であることが分かった。
　この会社は今までロット生産をしていて、前工程の不良品の選別は組立作業者の正規の仕事だったのだ。それゆえ前工程は安易に不良品を組立工程へ流してしまう甘さがあったといえる。そしてその不良は組立作業者が選別してくれていたため、問題点として経営トップへ挙がってこなかったのだ。
　またこの際の検査係は、選別された不良品の中で廃却不良のみ問題点として挙げていて、手直しができる不良は挙げていなかった。この考え方は間違っている。なぜなら、組立作業者にしてみたら選別対象は、廃却不良と手直し不良の両方であり、どちらも流出させたら大変なことになるからだ。それに手直しできる不良といっても、その手直し工数が大きかったら廃却した方が安くつくかもしれない。
　いずれにしろこの企業は、発生した不良に対する原因追及及び再発防止策の立案が、組織として行なわれず、担当者間でなあなあの状態のまま放置されてきた。これでは同じ不良が発生し続ける。
　品質活動は全社活動である。会社の持てる資源を最初に大量投入しなければならない。そのような活動を続けていけば、最終的にはほとんど工数をかけずに工程の中で不良が発見できる体制ができあがる。

　そこでまず最初にやったことは、会社のトップに選別された不良品の現物を見てもらうことから始めた。「不良の多さ。またそれが現場にそのままになっていて、何のアクションも取られていない」ということ十分認識してもらうのだ。
　次にすべての現場管理者・監督者に集まってもらって、すべての不良品を部品別・発生原因別に分類してもらった。これにより内製加工部品のみならず、外注部品にも多くの不良品が混入していることが再認識されたが、これについての対策も今まで手付かずの状態だった。

すぐに会社のトップに集合してもらって、現物を確認してもらった。
さらに現場管理者にも集合してもらって、すべてを発生原因別に分類してもらった

　そこですべての原因別の不良に対して責任者を選定し、その責任者が中心になって原因追求・再発防止立案を進めてもらうことにした。今までは、全部品質管理責任者の担当になっていて、結局その人はただ数字だけまとめているだけで、それ以上何もアクションをとらなかったのだ。また会社のトップも現物なんか見ることもないので、どんな不良が出ているかもさっぱり分からない。今回、このいい加減体質を、全員参加で打破するのだ。

単に手直しを行なわせるだけでなく、なぜ発生してしまったのかという原因を追求して、再発防止策を立案するように指示した。