トヨタの生産方式に関して

【改善前】＜加工工程＞ロット生産
　この管理者は、ある製品について客先から緊急に納入するように要請があって、あわてて現場へきました。そして作業員に「今仕掛けている○○製品はいつごろ完成するのか？」と聞きます。その作業者は「そうですねぇー、全部の工程を通さなくちゃいけないんで、あと２日ぐらいかかりますかねぇー」という回答が返ってきます。こんな寝ぼけたことを言っているようでは、客先にそっぽを向かれてしまいます。　
　さらにロット生産の作業者は、「在庫が溜まったから移動させよう」「この型で型打ちできる製品を優先させるから、あの製品のロットをこちらへ持ってこよう」というように常に自分で考えながら作業をしています。
　管理者は、「作業者が何をしているのかさっぱり分からない。しかし、まあ、彼はベテランだから彼に任せておけばしっ かりやってくれるはずだ」と思っています。しかしどんなベテランでもひょっとして不良を出してしまったり、ケガをしてしまうようなことは必ず発生します。そんな場合、管理者はその責任が取れません。ならばこの管理者は、管理者とは名ばかりで“無”管理者というべきです。

【改善後】＜加工工程＞１個流し生産
　１個の製品がすべての工程を流れていきます。ですから常に完成品ができ続けます。もし客先（前工程）が緊急に必要になった場合は、その完成品を特別便で送ってあげればよいだけです。その際、ひょっとしてそれが大量に必要だったとしても、客先にしてもすぐには作れないのですから、客先が作るペースで特別便で送り続ければこの急場はしのげます。

　この１個流しラインではすべての工程の加工時間を合計すれば、１個の製品ができあがる生産リードタイムが算出できます。たとえばある１個流しラインでは１２０秒【２分】で１個完成させることができるとしますと、１時間【６０分】では３０個【６０分÷２分＝３０個】できることになります。すべてが１個流しラインであるトヨタでは、そのすべてのラインで１時間ごとの生産予定数と生産実績数を比較し、もしも生産実績数が少ない場合は、その理由を徹底的に調査し対策を打ちます。これを生産管理板により管理といいます。
　また作業者は手に持った１個の製品を工程の順番に作業していきます。そして一定時間作ったら、次の作業者へ渡します。そうすると次の作業者も工程順に作業を一定時間していきます。こうなるとすべての作業者が一定時間、同じ作業動作を繰り返すことになります。
　ところで実力、経験、技量等のすべてが抜きん出て、初めてラインの管理者に任命されます。もしもこのような１個流しラインのすべての工程を管理者が一人で作業を行なえれば間違いが起こるわけがありません。しかしそんなことは不可能ですので、管理者は自らの経験を結集させて、すべての工程の標準作業票を作成します。そして作業者にその標準作業票を示し、それを１００％守らせます。これにより管理者は作業者の安全を確保でき、作業者に不良品を作らせないようにすることができるのです。まさにこれが“管理する”ということなのです。

　生産管理板には、１個流しラインで１時間ごとの予定数と実績数を記入していきます。すると予定数までできた時間もあるし、できなかった時間もあります。そこで予定数までできなかった時間を徹底的に分析して、「なぜ、できなかったのか」その原因を追求します。この場合、「なぜ？なぜ？なぜ？なぜ？なぜ？」と５回以上繰り返すことが重要です。なぜなら真因は奥の奥に潜んでおり、そう簡単にはそこまで至らないからです。そしてこのような粘り強い活動を続けていけば、そのうちすべての時間で予定数と実績数が同じになっていきます。
　製造課長のみならず製造部長も時間があけば現場巡廻して、生産管理板をのぞき、実績数が少ない場合は、ライン管理者を呼んで、それに対する手を打っているか確認します。こうすれば上位者も現場の実態を把握できますし、現場サイドもうかうかしていると叱られるので毎時間即座に行動するようになります。このように現場作業とは問題解決の連続なのです。

　下は生産管理板のサンプルです。ここで重要なのは、毎時間の累計値も記入させるということです。たとえば製造課長がこの現場を巡視し１４：００に生産管理板を覗いたとします。その際、累計計画数１,８００個に対して、累計実績数１,６９５個、累計差１０５個というふうに表示してなければ、問題点がすぐに 認識できます。

　昨年、ポーランドに改善指導に行ったのですが、その際、この生産管理板の説明をしました。すると彼等はこの有用性を非常に納得してくれました。そして大きい方が全員に周知できるということで、写真のような大型サイズのものを作ってしまいました。「世界のどこであろうともやる気にある人は、すごいことを思いつくなあ」と感心させられました。

　また、中国ではさらに進んで、ホワイトボードへ記入しようということになりました。これなら非常に手軽に書けます。しかしここで重要なことは毎日、この写真を撮ってプリントして脇に保存しておくことです。生産管理板は過去の状況も常に確認し現状と比較しながら改善状況や悪化状況を知る必要があるからです。

　これはある機械加工のＵ字セルラインの標準作業票です。作業者の作業は「それぞれの機械加工後の品質チェック」「ワークの機械間搬送（コロコロコンベア上を手押し）」「起動」の３つに大別されます。ここには細かい品質チェック内容やケガをしないような動きの指示などが記載されています。作業者が１００％これを遵守することが安全や品質を確保する上で絶対条件なのです。ですから監督者は常に現場を巡廻し、作業者が標準作業票通りの作業を行っているか目を光らさなければなりません。
　しかしもちろん作業者も作業をしている中で、この標準作業票の内容より、効率的なことを考え出すことがあります。そのような場合は、すぐに創意工夫提案を出して上司に確認を取り、それが認められたら標準作業票の内容を改定します。こうやって標準作業票を改定しない以上、どんな立派な方法も実施してはいけないことになっています。
　このような改善提案⇒標準作業票の書換えは日常的に実施されています。ですから標準作業票がぜんぜん改定されずホコリをかぶっているような状況があると叱られてしまうのです。これも「見える化」の事例だと言えると思います。